Mi köze a hangyának, a repülőnek és a spagettinek a munkavállalói élményhez?
Ha szeretjük a változásokat, ha nem, egy biztos:
magas sebességfokozaton zakatol a világ körülöttünk,
és ma már a talpon maradáshoz nem biztos hogy elég,
ha résen vagyunk és lekövetjük a piac történéseit.
Ahogy az üzleti szaknyelv mondja, „distruptive”-an,
azaz a hagyományos kereteket felrúgva kell gondolkodnunk és cselekednünk ahhoz,
hogy versenyelőnyhöz jussunk és irányító pozíciót foglaljunk el a piacon.
Mielőtt azonban a menedzsment úttörő szerepre pozícionálná a vállalatot, és forradalmi változásokkal az agilis transzformáció mellett döntene, érdemes szervezetfejlesztési szinten is megértenünk, hogy miért olyan nehéz változást eszközölni egy cég életében, a munkavállalók működésében, és hogy sok esetben miért törik ebbe bele a vállalatok bicskája.
Mi történik a szervezetben változás esetén?
Gondoljunk elsőként a hangyákra. A hangyák működése némileg hasonló a mi életünkhöz. Ezek a szorgalmas kis lények nem élhetnek egyedül, mindig kolóniákat hoznak létre, összetett társadalomban élnek, akárcsak mi.
Ha fogunk például 100 fekete és 100 vörös hangyát, és betesszük őket egy befőttes üvegbe, semmi nem fog történni. Élik a világukat. De abban a pillanatban, hogy megfogjuk az üveget és jól összerázzuk, a hangyák a változás hatására egymás ellen fordulnak. A vörös azt hiszi, hogy a fekete az ellenség, míg a fekete azt, hogy a vörös. Ahelyett, hogy együttes erővel, közösen megpróbálnák megérteni, hogy mi történik, a hirtelen változás miatt egymást kezdik el támadni.
Egy-egy nagyobb változás esetén pontosan ez történik a társadalomban és szervezeti szinten is. Ahelyett, hogy kérdéseket tennénk fel és megértenénk, hogy mi történik, rögtön védekező módba kapcsolunk, ellenállunk vagy akár támadunk. Ezért olyan fontos, hogy a szervezet világosan elmagyarázza, hogy mi történik az adott helyzetben, mi a vízió, miért van szükség a változásra, hogyan fog ez hatni ránk és mi lesz az érintett munkavállalók feladata ebben.
Nem kevesebb múlik ezen, mint a transzformáció sikeressége. Mert ha még az összerázás előtt sikerül megértetnünk a szervezettel, hogy mi vár rájuk és pontosan mi fog történni, akkor nemcsak megértik és el tudják azt fogadni, hanem a helyüket és a szerepüket is megtalálhatják benne.
Mielőtt egymással harcolnánk, meg kell kérdeznünk magunktól: Ki rázta meg a befőttes üveget és miért?
Na de hadd hozzunk még be a képbe egy repülőt, és hadd árnyaljuk a képet egy tál spagettivel is.
A repülőgép rendkívül összetett és bonyolult szerkezet. Óriási, több százezer alkatrészből áll, mégis minden egyes apró része mérnöki pontossággal és alapos logikával kapcsolódik egymáshoz. Ha bármi meghibásodik és ki szeretnénk cserélni, akkor a repülőgépszerelő pontosan tudja, hogy hova és miként nyúljon. Szinte csukott szemmel meg tudja mondani, hogy hol a hiba és meg is javítja, annyira precíz és jól átgondolt rendszerekről beszélünk.
A gond, hogy a legtöbben a szervezetekre is pont úgy tekintünk, mint a repülőgépekre. Jól összerakott, logikus rendszerként kezeljük őket, amelyben ha valamilyen hiba merül fel, akkor elegendő csak alaposan átvizsgálni, megtalálni a meghibásodott „alkatrészt” és jól irányzott programmal orvosolni azt.
A baj csak az, hogy a helyzet nem ilyen egyszerű. Egy 2 napos fejlesztési tréning ugyanis önmagában nem sok mindent fog megoldani.
Hogy miért? Na most jön a spagetti.
Ha veszünk egy adag tésztát, és elkezdünk egy szálat kihúzni, akkor senki nem fogja tudni megmondani, hogy pontosan mi fog történni. Ugyanis az egy komplex rendszer, ugyanúgy, mint a szervezetek.
Ha elkezdünk kihúzni egy tésztaszálat a tálból: egy darabig menni fog, de előbb-utóbb megakad, mert össze van gabalyodva más tésztaszálakkal. Ekkor ki kell választanunk egy másik szálat, és azt kell megpróbálni finoman kihúzni. Ezt a taktikát pedig addig kell folytatnunk, míg rendet nem tesszünk az összekúszálódott tésztaszálak között.
A változáskezelési és szervezetfejlesztési folyamatok pontosan ugyanilyen összeszövött, komplex rendszerként működnek. Nem lehet egyetlen, célirányos mozdulattal orvosolni őket, mert minden mindennel összefügg és hatással vannak egymásra. A szálai nemcsak logikai elvek mentén kapcsolódnak egymáshoz, sok más tényezőt is figyelembe kell vennünk (környezeti hatások, piaci körülmények, mentális érintettség, munkahelyi érzelmek, hatékonyság, elvárásrendszer, időfaktor, stb.). Minél nagyobb, átfogóbb, komplexebb és átláthatatlanabb egy szervezet, annál nehezebb dolgunk van.
Meg tudjuk tervezni az első lépéseket, és lehet elképzelésünk a folyamatra, de szüntelenül figyelnünk kell a piaci tényezőket, a szervezet reakcióját és képesnek kell lennünk újratervezni, ha úgy adódik. Előfordulhat, hogy útközben változtatnunk kell az eredeti elképzelésünkön. Újabb szempontokat kell mérlegelnünk, képesnek kell lennünk a rugalmas és gyors reagálásra és döntéshozásra (agilis működés), amivel időt, pénzt és energiát spórolhatunk meg.
Tanfolyamunkon egy gyakorlatorientált képzés keretében pontosan ezekre a szemléletbeli buktatókra, a háttérben meghúzódó kulcsfolyamatokra és a valódi gyökérokok megértésére helyezzük a hangsúlyt.
A munkavállalói élmény szakértő feladata messze nem merül ki a babzsákfotelek és csocsóasztalok bűvkörében és a túrórudi automata sem fogja megoldani a cégben fellelhető igazi problémákat. Egy jó szakértő érti az üzleti működést, ismeri a munkavállalók elköteleződésének tényezőit és képes ezeket a munkájával támogatni és valódi üzleti értéket teremteni.
